我们很多人都有过这样的经历。你所在的公司决定“延展目标”，或者也许是某一位执行官最近看了吉姆.柯林斯的书《BHAGs》（宏伟、大胆和冒险的目标）。某个人——通常是位高级执行官——可能会鼓励你，“把它当成一个游戏，”或者“让它变得有趣”。然后结束语是：即使我们只达成了目标的50%，我们也已经很了不起了。当人们设立疯狂的高目标的时候，所有人都在旁边鼓掌，只是... 你的公司像一场“饥饿游戏”吗？
你的公司像一场“饥饿游戏”吗？（图片来自网络）
然后，在几个月之后，会发现你似乎和在另一个现实里的某人调换位置，有些事看起来超出了“边界”。这看起来很像你的公司。人是一样的人。但是对疯狂的高目标的兴趣已经被不得不实现目标的可怕心情替代。在某种程度上，“如果我们……会不会很有趣”变成了“我们会不惜一切代价做到这一点。所有的这些都是延展目标的结果，当延展目标变成了一种承诺，你所在的公司就变成了一场“饥饿游戏。”
是什么地方出了差错？答案既微妙又深入。目标和把一家公司变成“饥饿游戏”之间有四点区别，也只有四点区别，让一家公司在变得更强大的同时又确保了重要工作的完成是非常有趣的游戏。
首先，当你的公司为了达到目标消耗资产的时候，就变成了“饥饿游戏”。我见过绝大部分的公司都用这种方式消耗资源以达成目标，很多高管会在这个进程结束之后很惊奇地发现公司的资源已经濒于枯竭。
第二，公司关注执行而不是文化。想想一个公司推动执行却在士气、能量和创造力上不断下滑的情况。你让任务得到了完成，但是平衡被打破了。当平衡被完全打破的时候，人们受到决策疲劳的影响，所以未来的决策会更艰难，质量也会更差。随着人们变得疲惫，他们会做出更糟糕的决策——我们现在就进入了一种恶性循环。
第三，“饥饿游戏”的目标对于进程或者协作没有任何有意义的影响。这两个因素已经被证实需要长期的稳定激励。没有这两点，人们只会感到筋疲力尽。员工一旦完成了一个任务，立刻就会交给他们另一个任务，中间甚至没有花一秒钟的时间说说祝贺或者奖励的话。当人们有一个目标可是却没有相应的流程的时候，他们只会感到筋疲力尽、非常挫败，甚至觉得是被利用了。
第四，这个进程是由被授予、最终又被剥夺决策权的领导推动的，却导致了对劳动者的伤害。当领导说，“让我们把它变得有趣一些，”他们实际上同时传递了两个信息。一是公开的信息，另一个则是隐藏的意思。而隐藏的信息则是：“我在负责，我授权你把它变得有趣一些。”对于后者，当人们四处责备别人的时候，业绩糟糕的人会因此倒霉，这个信息的含义现在就非常清楚了：“我在负责，你最好完成这件事，否则会让你好看。”具有讽刺意味的是，延展目标造成的“饥饿游戏”最终会影响推动这一行动的领导。
你的公司也处于这种“饥饿游戏”之中吗？
